项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0 （选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
看到如果……就……选假设情景分析
进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
储备分析：应急储备和管理储备
质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
看到规格，是质量测量指标。
看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
看到有责任不清，选责任分配矩阵。
风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
干系人管理计划要去除敏感信息。
看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
积极风险：提高数量、开拓质量
冲突问题：

3．执行：

定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
看到卖方不清楚，选投标人大会。
看到过程改进，选质量保证。

4．监控：

看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。

5．收尾：

项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
项目完成或终止，选“经验教训”

提示

注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。

（二）概念区分篇

一、组织过程资产和经验教训的区别：

组织过程资产包括：模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料，经验教训都是主观总结出来的东西。

二、经验教训和问题的区别：

经验教训必须和选择有关，你的选择让你感到得意或后悔的事情，叫经验教训。
问题一般相对客观，与选择无关。

三、问题和风险的区别：

问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺乏能力。
风险更偏重于天灾，有不可抗性，与人的责任、主动性、能力关系较弱，或无关。
问题和风险又共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。

四、为什么使用关键路径法后，要考虑资源平衡

有这样一道 PMP 模拟题：

一旦项目采用关键路径法分析，必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？
A. 赶工
B. 资源平衡
C. 分解
D. 快速跟进
答案选 B.资源平衡。

很多学员对此不理解，为什么采用关键路径法时，必须使用资源平衡呢？因为制订进度表（也称进度计划）时需要考虑各种制约因素和条件，如资源、成本、各类风险、天气与环境制约因素等，这些因素之间也是相互影响的。如果同时考虑所有这些因素，进度表就无法制订出来。因此，关键路径法首先假定没有任何限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的最短工期，然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去，制订出符合现实情况的可执行的进度表。在现实条件下，资源不可能是无限的，因此要考虑资源限制，使用资源平衡技术。

五、资源日历和资源直方图的区别以及考点：

使用的时间，是相对的客观存在。
资源直方图，是项目单位时间所需要的人员数量，是相对的主观需求。
资源日历是资源（多指人，也可包括设备、材料）可供项目
资源日历受资源变化（如生病、调离、辞职）影响，因资源变化而变化。
资源直方图仅受进度计划的影响，当进度不变的时候，资源直方图不发生改变。
总结：资源变化影响资源日历；进度变化影响资源直方图。

六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别：

总时差、提前量和滞后量，是网络图中客观存在的情况；缓冲是为应对进度风险而人为添加的。
总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（路线上活动总时差都为零或负的路线叫关键路线）。因此题目中看到进度灵活余地，说的是总时差，看到总时差，一定使用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。
使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据 SPI、SV 是不够的，还需要另外判断关键路径总时差是否是大于等于零。
总时差计算公式=本活动最晚开始-本活动最早开始，或=本活动最晚完成-本活动最早完成。
提前量和滞后量是客观存在，因此调整提前量和滞后量，a、能让进度计划更加切实可行；b、设法使进度落后的活动赶上计划。
看到时间缓冲，或进度缓冲，一定是关键链法。
关键链法不再管理网络路径的总时差，而是重点管理剩余的缓冲持续时间，与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是：

类比估算使用历史信息；
参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越好；
三点估算使用 3 个信息：最悲观、最乐观、最可能；

八、自下而上估算的特点：

自下而上估算不使用历史信息，而是对估算对象分解，化整为零估算，降低了对估算者专业要求，即不专业也可以使用；
自下而上估算提高了估算的准确程度，是最为可靠、最准确的估算方法。当估算准确性要求很高的时候，应使用自下而上估算；
自下而上估算可以用于资源、成本估算，但不能用来估算活动持续时间。

九、各种估算方法的关键词：

类比估算的关键词包括：相似的、另一个、早期、详细信息不足
参数估算的关键词包括：数据库、模型、统计方法、乘法、除法
三点估算的关键词包括：风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能
自下而上估算的关键词：没有合理可信度、没有任何经验、准确估算
专家判断的关键词不明显，一般会出现“很有经验的”“请。。。工程师”；另外考专家判断的题目，经常会现在这三个过程：“制定项目章程时”“启动项目”“项目收尾”等。

十、管理项目团队成员和管理干系人的相同与不同之处

PMP 考试中，管理团队成员与管理干系人，看似相近，但实际上的方法泾渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。 A ．管理团队和管理干系人的相同点：

核心责任人都是项目经理；
都需要使用问题日志；
都会发生冲突，需要项目经理解决；
二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。 B ．管理团队和管理干系人的不同点：
管理团队强调对内部的项目团队成员管理；管理干系人通常指的是项目团队之外的干系人；
管理干系人中，冲突解决方法比较单一，就是公关、沟通，去影响干系人转变对项目的立场；
管理团队中，冲突最初可以由当事人自己解决，其次可以通过项目经理介入解决，解决策略有五种，其中包括强迫/命令。而管理干系人绝对不能使用强迫/命令；
管理团队可以事先建立规则，并要求团队成员遵守规则（管理供应商，也可以使用规则）；而规则不适用于管理干系人，团队规则只对内，不对外；
预防冲突的方法，对管理干系人而已，就是尽早识别干系人，并让干系人尽早参与；
预防冲突的方法，对管理团队而言，包括：采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义）。

十一、进度压缩、赶工与快速跟进的区别与考点

在前面的 PMP 考试技巧中强调过，时间不够选进度压缩（还有另外两个可以选：模拟技术和调整提前量与滞后量，但很少出现）。而进度压缩又具体包括了赶工和快速跟进两种方式，现在就这三项在 PMP 考试中的特点进行简单归纳。

进度压缩的前提是不改变范围，因此消减范围不是应对时间不够的正确选项；
赶工是通过在关键路径的活动上增加资源，缩短关键路径持续时间，来压缩进度；快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行，来压缩进度；
赶工的前提，有富裕的成本或资源；快速跟进的前提，关键路径上活动的依赖关系并非都是强制性的，有可选择的；
进度压缩与赶工或快速跟进同时出现在选项中，选大的还是选小的，之前有描述过了；
当赶工和快速跟进都可以选的时候，首选赶工，因为赶工更合理；
题目中强调了进度落后，成本节约，或 SPI<1、CPI>1 时，选赶工；
题目中强调成本不能超，或成本很紧张，而关键路径上有非强制的依赖关系时，选快速跟进；
赶工要考虑两个关键：不但要选择关键路径上的活动赶工；而且要选择赶工成本最低的活动。

十二、验收可交付成果和项目（或阶段）收尾的联系及区别

验收可交付成果，属于确认范围过程，属于监控过程组，不是收尾内容。
项目或阶段收尾时，客户或发起人也要验收，但验收的不是可交付成果，是最终产品、服务或成果。
另外，虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果，但是“在收尾期间，项目经理应该审查。。。确认范围过程中所产生的验收文件。。。，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目”。也就是说，确认范围过程中产生的验收文件，是项目或阶段收尾的输入，而非输出。
结论：
a、验收可交付成果是监控过程，不是收尾过程的工作；
b、收尾工作需要使用验收可交付成果的文件，因此验收可交付成果在前，收尾在后